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ワクチン寄付活動は明日への活力のひとつ

ここ数日でTV取材が数件も入り、正直、ビックリしています。。。 良い仕事、良い事しているのに、広報が下手だよねとか、広報担当者を用意しませんか?とか、営業を受ける機会もこれまでにありました。 広報を軽んじてきたわけでもなく、ただ、メディアに対してPRすることでもないと思って取り組んできた事業であり、社会貢献の一環として行ってきたボランティア活動。 単純に社会に貢献しようと思い、買取一点につき、BCGワクチン一本分の寄付金を発展途上国の子供達に寄付する活動を宣言して、取り組んでまいりました。 気付けば、早くも10年が経過し、今では毎月、当たり前の活動として継続して支援をさせていただいております。 私も社員も同じ。 たまたま生まれたのが、この日本。 生まれた国、生まれた時代が変われば、食べ物も飲み物も手に入らない環境で苦しい生活を強いられていたかもしれない。 4秒に1人が亡くなっていると言われる生まれてくる子供達。 未来はあるはず。 でも、未来を描く前に亡くなっている事実がある。 大きな貢献は、社員数32名、スタッフ総勢50名強の中小零細企業である弊社にはできない。 規模拡大は目指さないのかと聞かれることがある。 もちろん、規模拡大すれば、貢献できることも増える。 でも、社員1人1人の名前がわかる、こんな規模が好きだったりする。 事業は継続することに意味がある。 継続できず、廃業してしまえば、弊社と取引していただいたお客様を裏切ることにもなる。 継続は力なり。 色々な会社が世の中には存在するけれど、弊社にとって、明日への活力は、価値観を合わせられる仲間と、こんな小さな会社の私達を信じて、リピートしていただけるお客様の存在、そして発展途上国でワクチンを接種して少しでも健康な身体を手に入れられる子供達の存在と、その母親の嬉し涙だと思う。

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15期スタート

創業19周年目、設立15期目を迎えました。 色々なデータはありますが、創業から5年後の企業の生存率は15%程度です。 10年後は6.3%前後、20年後は0.3%前後とも言われています。 生存し続ける企業には当然、色々な理由があると思います。 個人的には、社会に対して、どのように良い影響を与えるのかが明確になっている企業だと思っています。 オーナーや経営陣、上司を見て仕事をするのではなく、理念やビジョンを見て仕事が出来ている社員の構成比が多い企業の方が質の高い仕事ができるし、ビジョンの再定義を経ながら、成長し続けられる企業だと信じています。 一瞬、儲かるのであれば、一昔であれば、投機のような物品を多量に扱うことで財を成すことは出来た業界だと思います。 私には特段、カリスマ性というものは無いですが、不要だと思っています。 経営トップが変わっても、お客様が安心して弊社と長く付き合えることが責任を果たすということだからです。 そういう意味では、理念の浸透、ビジョンの共有、価値観の共有がまだまだ浅い段階だと思います。 15期は「らしさの追求」というスローガンを掲げました。 好きなことが仕事になる時代。働く場所も会社もある意味、選べる時代です。 ある意味、働き方ひとつとってみても、多様化に動いている時代ですが、あえて弊社は逆流し、同質性の追求に努める1年にします。 この先、1年程度でしょうか、武漢ウイルス不況やオリンピック延期などの影響を受け、非常に厳しい経営状況は避けては通れないでしょう。 だからこそ、1人1人のありたい姿を常に問いかけ、会社の未来(ビジョン)と照らし合わせ、合致できる点を共有しながら切磋琢磨し、強い経営ができる組織づくり、危機管理意識の高い組織づくりに没頭したいと思います。 お客様、お取引先様、金融機関様から必要とされる会社であり続けるように一層の努力をして、来期の創業20周年を祝いたいと思います。

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冷静に粛々と

東京がロックダウンされるのでは!?という情報が飛び交っています。 現在の法体制では、海外のようなレベルで日本や都内をロックダウンできるような権限が有していません。 あくまでも、法律と政令の優劣関係は、「法律」 > 「政令」です。 つまり、厳しい移動制限を伴う緊急非常事態宣言は出せないわけです。 とはいえ、自粛要請は続きます。 企業毎にとるべき対応や姿勢に対して社会(世論や消費者など)からは目を向けられる機会になっていますので、自粛のレベルも高くなると思います。 いずれにせよ、事実に向き合い、冷静に粛々と考えられるだけのリスクを想定し、最適と思える決断をすることが経営者には求められています。 1.感染しにくい職場環境にマネジメントする。 2.もし、武漢ウイルスに感染した社員が出たらどうするのか決めておく。 ※公表することは義務だと思っていますが、他にも沢山すべきことはあります。 3.不況への突入。売上減少などに伴う資金繰りを事前に想定してプランを決めておく。 などでしょうか。 すべて武漢ウイルスに関わらず、経営を取り巻く環境変化に対して事前に想定して冷静かつ、スピーディーに決断できる経営に努めて参ります。

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同質性を重視する

組織として、人材の多様化に対する順応性などが叫ばれ、数年が経過しました。 多様化(ダイバーシティ)に順応できる経営の必要性は感じているものの、経営者である私が組織の風土として大切にしていきたい価値観やメンバーが共に働く上で重要視していることとの乖離が少なからず組織に産まれている気がします。 100名にも満たない組織。 まだまだ「同質性を重視する経営」を軸に採用や育成を進めるべき時。 多様化よりも同質性を重視した採用と育成に今一度、力を入れていこうと思う次第です。

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リーダー論

価値観の共有が企業文化を形成する。 経営者同士の話の中でNo2やリーダーの仕事の領域や求める姿やあるべき姿について話が出る機会があります。 あげられる条件の多くに、「人を動かすことができるリーダーシップ」と「お金を生み出す力」が備わっているかどうかということが挙げられます。また、No2に関しては、性格がトップとは異なる人材や仕事の領域が異なる人材が望ましい等も言われたりします。 大胆な経営者ほど、完璧ではありませんから、足りないものを補う圧倒的な人材を傍に置いて経営されているのを大企業となられたメガベンチャーの経営陣の仕事について書かれた本や経済紙から知ることができます。 いずれにせよ、経営トップの考えるビジョンや大切にしたい価値観を暗記レベルではなく、言動に現れている人材をNo2を始め、リーダーとして据えなければならないことは確かなことだと思います。 また、理念やビジョン同等にチームを組成する上で価値観が重要です。 当社には、「誠実」「知識」「一流」「主体性」「一体感」、この5つの価値観を体現できる人材を評価するという方針があります。 逆に言えば、この5つの価値観を体現できるチームを組成できるリーダーこそ、当社の未来を創り続けることができる人材ということになります。 正直に経営する。知識を軽視しない。一流と付き合い、一流を学ぶ。自ら感じるギャップに愚痴や弱音を吐くことなく、前向きに行動で埋めることができる。そして、チームに一体感を生み出せることが出来る人材が経営陣の条件。 でも、結局は経営者が覚悟を持って社員と向き合い、共に歩むことができるチームを組成できるリーダー層を育てることが出来るかどうか。まだまだ小さな会社にとっては、これが答えのような気がします。

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ビジョン

当社のビジョンは「もう一度、愛着を持てる豊かな世の中へ」を実現する事。 車も時計も靴もバッグもジュエリーも住宅でさえも、使われる方はもちろん、提供する側の想い1つで「消耗品」にも「価値あるモノ」にも変わる事を循環型社会先進国の欧米に学ぶことが出来る。 大量生産や過剰生産は相も変わらず、実は、大量廃棄(輪が国のゴミを海外へ輸出する動きまで存在)という実態が在ります。 まだまだ新品至上主義が薄れない悪しき文化の末と考えています。 一切を否定することはできませんが、本当に愛着の持てるモノ選び、愛着を持てる流通がまだまだ不足していると思います。 本当に必要なモノとの出会いには、新しい、古いの基準は存在しておらず、売り手と買い手の想いが存在するか、しないかがキッカケだと思います。 まだまだ小さな会社で社会に対する影響力も足りないと感じていますが、着実にビジョンへの距離を縮めていけるように努力を重ねて参ります。

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